Billigare IT är fel mål

Vad är mest värt för ditt bolag: att IT kostar 20 procent mindre eller att en lönsam satsning når kunderna tre månader tidigare? Jag skulle välja tiden. Alltid. Ändå får kostnaden ofta större uppmärksamhet än tiden till resultat.

Ägarens kalkyl

När IT diskuteras i styrelserummet handlar det ofta om kostnaden och hur den kan minska. Det är begripligt. Kostnaden syns i budgeten, medan nyttan kan vara svårare att följa.

En besparing kan ge ett betydande bidrag till vinsten. Men kalkylen blir ofullständig om vi inte också frågar vad besparingen gör med bolagets förmåga att leverera.

En butik som öppnar tre månader tidigare kan ge fler månader av försäljning. En produkt som lanseras före säsongen kan nå kunder som annars hade valt en konkurrent. Värdet beror på marginalerna, efterfrågan och vad det kostar att komma ut tidigare. Men tiden behöver finnas med i kalkylen.

IT skapar också värde genom stabil drift, mindre manuellt arbete och lägre risk. Allt behöver inte ge en ny intäkt. Däremot behöver vi kunna förklara vilken effekt vi förväntar oss och vem som ansvarar för att den uppstår.

Billigare IT kan alltså vara ett bra resultat. Men som övergripande mål är det för snävt.

Pengar som står och väntar

När jag läste The Goal av Eliyahu Goldratt och Jeff Cox kunde jag inte lägga den ifrån mig. Bokens utgångspunkt är enkel: ett företags mål är att tjäna pengar, nu och i framtiden.

Den kopplar målet till tre mått: genomströmning, bundet kapital och driftskostnader. Genomströmning handlar här om pengar som företaget genererar genom försäljning, efter helt rörliga kostnader. Att producera mer räcker inte om det som produceras aldrig blir sålt.

För mig blir kopplingen till IT tydlig. Vi kan lägga mycket tid och pengar på utveckling utan att verksamheten får någon nytta av den. En levererad funktion är inte samma sak som ett uppnått resultat.

Ett pågående projekt kan redan ge nytta genom delleveranser. Men arbete som väntar på beslut, test eller införande skjuter ofta nyttan framför sig. Där finns en kostnad som sällan syns lika tydligt som konsultfakturan.

För mycket på gång, för lite klart

Ett av de vanligaste problemen jag har sett är för mycket pågående arbete samtidigt. Många initiativ konkurrerar om samma människor och beslut. Arbetet samlas på hög där kapaciteten inte räcker till.

Att hålla alla sysselsätta är inte detsamma som att få ut mer av organisationen.

Vi behöver förstå var arbetet fastnar och vad som begränsar leveransen. Att starta ännu ett projekt hjälper sällan om det behöver samma personer som redan håller på med fem andra.

Orsaken är sällan att någon slarvar. Ofta kommer beställningar in utan en gemensam prioritering, och ingen har ett tydligt mandat att säga: det här får vänta tills något annat är klart.

När vi lovade hälften och levererade mer

Jag har själv befunnit mig i den situationen. Jag ansvarade för ett produktteam där vi hade lovat en stor kund många nya funktioner inom samma tidsram som tidigare. Vi höll inte den takt vi hade lovat, och relationen blev alltmer ansträngd.

Vändningen kom när vi var ärliga om läget. Vi gick igenom de senaste sprintarna, våra återkommande arbetsperioder. Mönstret var tydligt: vi planerade in mer än vi hann leverera.

Tillsammans med verksamheten gick vi igenom vad som var viktigast och halverade innehållet i planeringen. Vi fokuserade på färre saker åt gången, med målet att få dem klara till utlovad tid.

Teamet började hålla sina åtaganden och kunde dessutom leverera tidigare än lovat. Min erfarenhet var att vi också tog oss igenom verksamhetens önskelista snabbare, trots att varje arbetsperiod innehöll färre planerade uppgifter.

Våra löften blev mer realistiska, och mer av det kunden väntade på blev faktiskt klart.

Förtroendet växte. Vi fick senare möjlighet att bygga en AI-chatt som blev grunden till en ny produkt. För mig var det ett kvitto på relationen vi hade byggt upp genom att leverera det vi kommit överens om.

Det är en förändring jag är stolt över. Vi ändrade hur vi prioriterade och hur mycket vi tog på oss samtidigt. Det gav kunden mer än ännu en fullmatad leveransplan.

IT som depåteamet

När jag tänker på hur IT ska fungera ser jag depåteamet i Formel 1 framför mig. När bilen rullar in vet varje person vad den ska göra. Verktygen finns på plats, momenten är inövade och teamet arbetar mot samma mål: att få ut bilen på banan igen.

Depåteamet bygger inte bilen och kör den inte. Så ser jag på IT i ett bolag där IT inte är affären. IT ska inte tjäna pengarna själv. IT ska få ut verksamhetens satsningar på banan snabbare.

Och depåteamet är inte snabba för att de slarvar. De är snabba för att ingenting görs som inte behövs. Därför ska vi inte bygga processer som hämmar hastigheten.

För en ägare ligger värdet i vad det gör möjligt för bolaget: att få ut rätt satsningar medan affärsmöjligheten fortfarande finns kvar.

Tre frågor att ställa till din vd

Om du vill veta hur väl IT bidrar till bolagets resultat, börja med de här frågorna:

Om ingen kan svara på den sista frågan har ni ett styrningsproblem. Min tumregel: den som kommer att äga kostnaden äger nejet.

Innan ni kräver att IT ska kosta mindre: ta reda på vad det kostar bolaget att rätt saker inte blir klara.